内蒙古伊利实业集团股份有限公司作为综合类乳制品加工资源转化型的农畜产品深加工企业，经过十几年的努力，如今已经发展成为专门从事乳品研究、开发和生产的全国大型乳业集团。
    经北京中天华正会计师事务所审计，并通过公司董事会审议，内蒙古伊利集团公司于２００２年４月９日在《中国证券报》、《上海证券报》公布了《公司２００１年年度报告》，报告披露：２００１年伊利集团公司实现主营业业务收入２７.０２亿元，比２０００年同期增长６９.９４％；年末总资产达到１６.３９亿元，比２０００年的１１.６１亿元，增长４１.１７％；实现主营业务利润和净利润７.７６亿元和１.１９６８亿元比２０００年的４.１亿元和９８４８万元分别增长８９.２７％和２１.５３％。２００１年股东权益由２０００年的７.６５亿元增长到８.３３亿元，增幅达８.８９％；实现每股收益０.８２元，比２０００年增长２２％，为广大股东创造了较为丰厚收益。２００１年公司共上交税金２.１８亿元，比２０００年同期增长１２％，为地区经济做出了贡献。
    ２００１年公司液态奶、冷饮、奶粉三在系列产品发展势头良好，其中，液态奶系列产品产销量突破２５万吨，超高温灭菌奶的产销量已居全国首位；冷饮产品连续第７年产销量保持国内第一；奶粉产品产销量进入国内前列。作为目前国内乳品行业唯一的Ａ股上市公司，２００２年“伊利股份”连续第四年被《中国证券报》和上海亚商咨询公司评选为“中证＊亚商中国最具发展潜力上市公司５０强”之一，排名由２００１年的第２４位上升到第５位。
    伊利集团公司主营业务持续增长，行业地位明显提高，在创建“中国乳业第一品牌”的道路上迈出了关键的一步。那么是什么使一个１０几年前资产仅４０多万元、员工８０来人，年利税不足５万元的“手工作坊”发展成现在的大型乳业集团呢。

改革与管理并创奇迹

    改革与管理是企业得以强劲运作的两个轮子，二者缺一不可，对于一个中国企业而言，改革具有时代性，其内容会随着时代的前进而有所变化，但管理却是永恒的主题。伊利集团让改革和管理两个轮子一起转，转出了改革和管理的奇迹。
    谈到伊利的崛起，不能不让人想起七年前那一场悲壮的改制大戏，如果没有股份制改组把市场运作机制全面引入企业内部，伊利就没有今天。
    １９９２年，那个有口皆碑的“春天的故事”令呼和浩特市回民奶食品厂厂长郑俊怀喜出望外。可是呼和浩特市政府确定的１２家试点改制的企业中，没有当时伊利的前身回民奶食品厂。对于像郑俊怀这样的一个头脑敏锐、意志坚强的企业家来说，一个伸手可得但又可能转瞬即逝的历史机遇，他起能轻易放过?芽于是他毫不犹豫地向上级提出了回民奶食品厂实行股份制改革的申请，他们要做呼市第一批第１３家改制企业。但是主管部门坚决反对，市政府有关领导也不同意。理由很简单，条件不具备，其实，这简单背后也挺复杂。
    山穷水尽疑无路，不到黄河心不死。郑俊怀在厂领导班子会上决心“背水一战”；如果不批准我们搞股份制，我这个厂长宁可不干?选班子其他成员也异口同声地表示：不同意改制，咱们就集体辞职?选一出“乌纱换转制”的改革大戏，悲壮地拉开了帷幕。
    精诚所至，金石为开，在回民奶食品厂举行的市长现场办公会上，当时的市长听了郑俊怀的汇报后，感慨地说：“别的企业向政府要钱，要减税，唯独你们要政策，这是多么强烈的反差呀?选”随后，他代表市政府一锤定音：“我同意你们搞，这符合十四大精神?选”
    １９９３年５月８日，呼市回民奶食品厂改制为内蒙古伊利实业股份有限公司，郑俊怀当选为董事长兼总经理，从此，伊利公司步入了现代企业制度持续、健康发展的快车道。股份制改造的成功，使伊利在产权制度改革上实现了由探索所有权和经营权分离，到实行资产所有权与法人财产权分离的跨越，从而使伊利初步具备了现代企业制度的基本特征。
    严密的公司治理结构，成为伊利运筹帷幄、决胜市场的指挥中枢。作为一家以资源优势转化为经济优势的龙头企业，伊利公司在团结、尊重、效率管理理念和生产经营决策的统领下，所属企业结合自己的实际，通过租赁、承包、托管等现代企业制度所特有的运行方式，分工协作地创造着伊利的辉煌和奇迹。
    伊利集团借鉴国内外先进企业的管理思想和方法，寓管理与法制之中，伴随企业的改革与发展，伊利已经形成了独具特色的企业文化，包括规范的生产与生活（既岗上与岗下）行为规范、督察考核制度和奖惩制度等。从领导到员工制度面前人人平等。严格的现场管理，使公司的生产与生活秩序井然。伊利公司通过全员军训，从点滴小事做起的严格制度建设，培育了员工适应无情市场竞争的铁的纪律和意识。上万名员工，十几个企业，在厂区内能做到禁烟、禁酒、禁剩饭，其难度可想而知。然而伊利就做到了，其秘诀无非是严字当头，一视同仁。公司领导、员工、来宾，不管你职位多高，不管来意如何，犯了伊利的规矩，你就得接受处罚。这当中，记者剩饭被罚款，领导吸烟到厂外之类的事，已成为伊利“铁面管理”的佳话美谈。
    在生产岗位上，伊利对员工更是高标准严要求，员工上岗必须以保障 产品质量和工作质量为第一要旨。新员工进厂，首先要进行一个月的军训，合格后方能上岗；至于车间员工说话不准摘口罩，进车间班长查指甲卫生，车间员工上班化妆等于投毒等日常“小事”，已成为员工严格的行为规范，正是这样严格的管理，我们才会看到一幅新奇的景象：厂区道路上用白线区分出的机动车辆和员工通道，上下班时间车水马龙，人来人往，却没人逾越白线。

以人为本与双管法

    手脚管行动，头脑管思想，高明的管理者往往以人为本，把人的思想和行动规定在一个基本的准则之中。这些准则既管手脚，又管头脑，这种双管法体现在伊利，就是把思想工作和管理工作两篇文章连起来写
    伊利管理之严是出了名的。这种严，体现在生产管理、财务管理、劳动人事管理、营销管理、质量管理、安全管理等全过程。每道工序都有严格的操作程序，每一位操作工在上岗前都要进行军训、业务培训和思想政治工作教育，考核合格后才能上岗，上岗后必须再接受不间断的业务培训和政治学习，通过培训学习、再培训、再学习，逐步成为一名合格的员工。有人认为只要能过第一关进入伊利工作就可以万事大吉，其实不然，伊利不仅在运作方面引入了市场竞争机制，而且在人力资源方面也引入了市场竞争机制，能者上，庸者下，毫不客气，能上能下，平等竞争已成为伊利公司人力资源的一大特色。经过几年的培养锻炼，伊利集团公司已培养出了一批能争善战、具有一定业务素质的管理人才和技术人才。
    严格的管理形成了一流的作风。但管理者也发现，仅仅依靠管手脚是不够的。那是九八年厦天的一个晚上，所属企业的值班领导发现在１００多平米的一个化验室，只有一个人值班，而整个大厅的灯都在亮着。当值班领导问他你一个人值班怎么点这么多灯时，值班者双手一摊：一个开关就管这么多灯，我有什么办法。值班领导给他讲了个道理，如果这是你自己家，你会这样听之任之，不管不问吗?芽从此这个“灯火通明”的事件就成了教育广大员工增强主人翁意识的典型事例，在广大员工中宣传教育将主人翁意识，深深地植入了员工心田。这就是既要管手脚，又要管头脑。
    与伊利的严格管理同样出名的是伊利的“有情领导”。以郑俊怀为首的集团领导班子，对人情的关注，对人格的尊重，对人道的支持，在企业内外是有口皆碑的。在伊利，禁止员工在婚丧嫁娶中请客送礼，但员工遇有这些事时，领导就会派去车辆和送去礼金。员工有困难时，领导带头解囊相助。液态奶事业部还设立了困难资助基金，对有特殊困难的员工给予资助，有一名生重病的员工已经得到了资助。
创新，是实现文化发展进步的原动力
    哲学上有个著名的观点，就是量变到质变，完成了这个过程就是飞跃。伊利集团由一般企业管理到科学管理，由科学管理到管理科学，正是遵循这一哲学的观点，逐步实现其量变到质变的过程的。其中，创新是实现这一飞跃的原动力。
    １９９９年１０月４日，“构建２１世纪伊利集团管理体制新框架”主题研讨会在上海浦东香格里拉大酒店举行。会上，伊利集团领导向与会的经济学家、学者和几大媒体的记者郑重地宣布：面对２１世纪知识经济时代的到来，伊利集团决定从２０００年起，学习借鉴世界著名跨国公司的管理经验和模式，对集团进行有史以来幅度最大、力度最强的管理体系调整，由金字塔型转变为扁平式管理，从而实现管理体制上的又一轮创新。
    早在１９９８年５月，伊利上上下下就掀起了学习美国学者彼得的管理名著《第五项修炼》，尝试创建学习型企业，导入率扁平化管理。在引进这些世界优秀管理成果的同时，伊利也没有削弱思想政治工作，反而加大了其力度，一方面从中国古代的管理文化中取其精华，加强领导和员工的素质修养；另一方面洋为中用地选择世界优秀的管理经验，两者结合，走出了伊利自己的文化创新之路。
    就在研讨会举行之前，伊利相继聘请了我国著名的经济管理学家《联想为什么》《中国企业批判》的作者陈惠湘、《Ａ管理模式》的作者刘光启等来企业讲学。“第五项修炼”“Ａ管理模式”等新经济名词，在伊利员工之中渐渐耳熟能详。与此同时，我们又认真学习了邓小平理论，以“三个有利于”的视角来看待一切发展的问题，为伊利集团的体制创新打下了深厚的思想基础。
    实践使我们认识到，企业育化产品，首先要育化人，企业管理的目标，仍然是人而不是物。在伊利，从上到下都在讲一个“狮子与羚羊”的故事，这虽然是创造的一则寓言故事，但伊利集团却用它来鞭策和警示全体员工，要保持强烈的竞争意识，增强与企业同呼吸共命运的责任感、事业心。
    在伊利，提倡将个人目标溶入企业的整体目标中；提倡个人服从整体，局部服从全局；提倡追求整体力量和最佳效益。
在伊利，提倡永不满足，不断超越自我，追求“他人不可替代”，想人之未所想，干人之未所干。在伊利，员工追求的不仅是物质需求，还有自我价值、理想、人生自尊的实现。
    伊利将建立一个“以人为本，制度为保障，团队为前提，平等信任”的企业文化，在人力资源、基地建设、通路建设、技术创新等方面将进行提升，用全球的资源做中国市场，最终实现“做中国乳业第一品牌”的奋斗目标，为提高人类的健康水平做出贡献。

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